NIBE

Det ligger en röd, centimeterstor gummiplugg på det blanka betonggolvet i Nibes fabrik.

Gerteric Lindquist reagerar som vid ett trafikljus, han stannar tvärt i steget och tittar noga på den lilla mojängen, gör en grimas och skakar på huvudet.

Vd:n fångar upp en kvinnlig produktionsledare.

– Såg du?

Hon nickar i ett ordlöst samförstånd.

Produktionslinjen tuggar obönhörligt på i bakgrunden samtidigt som 74-åringen iklädd kostym, slips och reflexväst hastar igenom den gigantiska plåtbyggnaden där frånluftsvärmepumpar tillverkas, bara en av Nibes produktionsenheter i Markaryd.

Här bearbetas plåten, plastdelar formsprutas, moduler byggs, kopparrör löds samman, sensorer installeras, köldmedium fylls, täthet kontrolleras, säkerheten testas, chassin monteras, produkten märks och skickas till kunderna.

Gerteric Lindquist redogör snabbt och detaljrikt om processen samtidigt som han morsar glatt på alla montörer. Länge kunde han namnet på samtliga, men numer är det en omöjlig uppgift även för en noggrann företagsledare. På området finns runt 1 500 av den globala koncernens 21 000 anställda.

När produktionsområdet expanderade för ett par år sedan tog bolagets huvudkontor en för Markarydsborna central cykelväg i anspråk. Lösningen blev att cyklisterna artigt fick leda sina hojar genom receptionen.

Den lilla småländska orten och stora Nibe smälter samman. I centrum står Gerteric Lindquist, som klev på vd-uppdraget 1988. Efter en kortare, oinspirerad sejour som råvarutrader på Stockholmsfirman STC och ett nordamerikanskt äventyr på den svenska låsjätten Assa Abloy återvände smålandssonen till sina hemtrakter. Vid sin sida fanns blivande frun Carol, som han förälskat sig i på andra sidan Atlanten.

– En perfekt match, som Lindquist beskriver det.

Nibes dåvarande vd Rune Dahlberg hade redan tio år tidigare sett potentialen i Eskilsrydssonen, när Lindquist som relativt nyutexaminerad civilingenjör och ekonom fått jobbet som exportchef på Nibe.

Nu ansåg Dahlberg att den då 38-årige Lindquist var redo att efterträda honom vid sin pensionering 1988.

– När jag var här 1978–81 upptäckte jag den familjära stämningen och att företaget faktiskt drevs av de anställda. Familjen Bernerup gav oss ett oerhört stort förtroende. Det fascinerade mig.

När Nibes ägarfamilj 1989 övervägde att sälja eller börsnotera sitt livsverk gick Lindquist tillsammans med 17 av bolagets anställda samt två externa investerare in och förvärvade hela verksamheten.

Beslutet var långt ifrån självklart och det var nära att själva affären gick i kras, säger vd:n i dag.

– Det fanns en del budgivare på bolaget. Börsintroduktionen blev inställd och det var nära att någon annan kom in. Men vi lyckades tillsammans, det här gänget, övertyga familjen Bernerup om att det ändå var det bästa för bolaget. Så bildades Nibe Industrier, summerar vd:n historieskrivningen om maktskiftet.

Då hade bolaget en årlig omsättning på runt 250 miljoner kronor, fyra decennier senare uppgår den till 40 miljarder.

Men det småländska värmepumpsundret var nära att haverera innan resan ens hade börjat. Den första, och kanske största krisen, skedde under finanskraschen 1992–93. Då var Nibe högt belånat och lönsamheten sattes under press.

– Vi parerade det tack vare att vi är ett sådant homogent gäng, säger Lindquist och syftar på ägarfamiljerna.

– Alla satte skuldrorna till och vi tog oss igenom det utan att förlora pengar. Men marginalen var väl nere på 5 procent.

På andra sidan av den svenska finanskrisen, som utlöstes av avreglerade kreditmarknader och en fastighetsbubbla som sprack, kunde Lindquist och övriga investerare rita upp en ny tillväxtstrategi för Nibe.

Ledningens framgångsrika manövrar när Sveriges ekonomi brann hade gett visst självförtroende.

– Vi hade alltid lyckats expandera 10 procent organiskt, men aldrig gjort några förvärv. Där började en resa med många misstag. Ingen hade den erfarenheten, det var en ny värld, säger vd:n.

På kort tid förvärvades den svenska brasmaskinstillverkaren Contura, de finska företagen Loval och Pyrox samt en rad andra bolag inom Nibes nisch.

– 1996 hade vi plötsligt fördubblat omsättningen, säger Lindquist.

Nu var bolaget redo för nästa fas. För att möjliggöra ytterligare expansion och bredda ägandet börsnoterades Nibe 1997.

– Det var en väldig glädje men också en spänning. Att vi, ett litet företag, kom till Stockholmsbörsen med målsättningar som var lite kaxiga. Det var inte så många som tillmätte den så stor trovärdighet, minns vd:n.

Nästan 30 år senare kan man med enkelhet slå fast att Nibe trotsat eventuella skeptiker. Revanschlusten och viljan att motbevisa etablissemanget i Stockholm sitter i väggarna, antyder Lindquist.

– Det är alltid en tillfredsställelse att ta sig igenom problem. Men den stora tillfredsställelsen är att Nibe som bolag kan uppvisa tillväxt och en lönsamhet över tid.

Börsvärdet har sedan noteringen svällt från drygt 1 till 80 miljarder kronor. Totalavkastningen sedan 1997 skrivs till hisnande 23 400 procent.

Den astronomiska siffran har ändå varit klart högre. När aktien toppade på 136 kronor vintern 2021 uppgick börsvärdet till 275 miljarder kronor. Där och då låg Nibe helt rätt positionerat, med en renoveringsfrenesi som följdeffekt av coronapandemin vilket gynnade försäljningen av värmepumpar och andra produkter.

– Man kan inte ställa sig upp och säga: ”Nu är aktien övervärderad”. Men när ett P/E-tal blir så oerhört högt tänker man: ”Vad ser de som vi inte riktigt ser?". Det är oroväckande, vi bör vara närmare verkligheten, säger Lindquist.

När efterfrågan ebbade ut i skenet av höjda räntor störtdök marginalen.

– De här åren, 2021, 2022, 2023, var exceptionella efterfrågemässigt. Och vad brukar hända efter en sån period? Jo, tyvärr blir det en tillnyktring. Det var förväntat att det skulle bli en avmattning. Men hur går man ut och beskriver det? Säger man det tror folk att man har hål i huvudet. Det enda man kan göra är att förbereda sig, som vi gjorde under finanskriserna 2008 och 1992.

Kostnaderna justerades samtidigt som en komponentbrist plågade bolaget. Lagret byggdes dessutom upp för att vara redo att leverera när konsumenterna vaknade till liv igen.

Men vändningen kom inte.

– Då var det för sent, vi hade för mycket lager.

Marknadens dom var hård. På ett år, mellan april 2023 och 2024, rasade aktien 60 procent.

Lindquist vet mycket väl vad aktien står i, han tittar till kursen två gånger om dagen. En gång vid lunch, en gång när börsen stängt.

Sedan årsskiftet har aktien återhämtat sig något. I det första kvartalet slog vd:n fast att siffrorna bekräftade bolagets antaganden om en återhämtning.

– I fjol var vi tillbaka till en rörelsemarginal över 10 procent igen, säger han och fortsätter:

– Tittar man valutajusterat är det en omsättningstillväxt på mellan 5 och 6 procent. Det är vad som får oss att säga att det är en vändning.

Aktörerna på börsen har ett helt annat tidsperspektiv än en bolagsbyggare, konstaterar vd:n.

Det blir än mer tydligt när man tittar på hur han själv agerat. Lindquist har inte sålt en enda aktie i Nibe sedan börsnoteringen.

– Jag och Carol lever ett ganska vardagligt liv, sen får vi en rätt stor utdelning. Den använder vi till bland annat inköp av mark. Jag tycker inte att man behöver så mycket mer. Det är en trygghet att investera där man står. Och jag föreställer mig också att de som investerar i Nibe känner en trygghet i att det inte är så flaxigt fram och tillbaka, säger han och tillägger:

– Med det vill jag inte säga att en vd som köper och säljer aktier gör fel. Det är mer min och min frus personlighet du ser i att vi ligger kvar.

De senaste tio åren har Lindquist inkasserat utdelningar på 250 miljoner kronor. Värdet på aktierna han äger i Nibe är strax över 4 miljarder kronor. Gerteric, eller Gätterik som vd:n enligt rykten med viss avund kallas i de småländska skogarna, är dock noga med hur han uppfattas.

– Det är ingen som vinner på att vara högfärdig eller märkvärdig. Det är påfallande många som blir lite fjantiga när de får makt och tjänar pengar.

I hans hem var det den största synden.

– Där jag växte upp, utanför Nybro, säger man höckfärdig, med ck. Det var det mest hemska som kunde hända. Jag kommer ofta tillbaka till det, och det var mammas devis så länge hon levde. Det hoppas jag inte att jag blivit, säger Lindquist.

Men det får inte vara påklistrat, förtydligar han, och levererar budorden han lever efter.

– Man måste hälsa på människor, gärna ett par gånger om dagen. Och tacka, det är ju självklart. Också våga be om ursäkt. Många ledares problem är att de är så ovilliga att säga att de haft fel, gör du det har du hela världen som hjälper dig. Gnisslar du tänder så emaljen ryker och hävdar att du har rätt, ingen människa vill hjälpa dig då. Framgångskoncepten är enkla, egentligen.

Lindquist har svårt att recensera sig själv som ledare, men två ord han genast lyfter fram är närvaro och engagemang.

– Det börjar med rollen jag har. Oavsett vad man heter, om personen inte är här blir det svårt att driva en verksamhet som kräver att man är här. Det är som med barn: Hänger man inte upp rocken gör inte ungarna det.

Vd:n ställer höga krav på sig själv och på andra.

– Utan att det ska upplevas som en diktatur, slår han fast.

– Bolagets väg är att vi ska kunna finnas kvar, inte bara i Markaryd utan på andra platser. Och det är inte så lätt. Världen i övrigt går inte i den riktningen. Bolag läggs ner, går samman eller hittar synergier. Ord som många blir rädda för. Vi talar mer om produktivitet, att arbeta effektivare varje dag där man befinner sig för att bevara de företag som vi har startat, förvärvat eller på något vis har kommit ombord i vår grupp.

Nibe har framtiden i sina egna händer, är Lindquist tydlig med.

– Vi har ett ansvar för de företag vi driver, men också en uppfostran av medarbetare och delaktighet i en samhällsdebatt där man vågar säga vad man tycker. Det kan möjligtvis vara en fördel att jag har varit med lite längre. Att jag vågar säga saker.

En rättframhet som ibland kan väcka irritation hos mottagaren.

– Men det är vad som tagit oss hit, inte lättja.

Prick klockan 16.01 väller ett tåg av hundratals anställda ut ur en av Nibes produktionsanläggningar på området.

Stämpelklockan går varm på morgonen, vid lunch och på eftermiddagen.

– Det är klart att vi har tidsdisciplin. Vi betalar för åtta timmar, det är det man är anställd för.

Många skulle kanske ställa sig skeptiska till att det finns ett mått av övervakning?

– Alla rapporterar in sig, inklusive undertecknad.

Du stämplar också in på morgonen?

– Man ska inte förhäva sig själv, men jag tror att jag har ungefär 11 timmars närvaro, säger Lindquist och fortsätter:

– I snitt kommer jag in vid åtta. Ibland vid sju när jag vill gå en runda i verkstaden och se hur vi har kommit igång.

Runt 20-tiden stämplar han ut och kör hem till frun Carol i parets hus, som ligger några kilometer utanför Markaryd.

Det är långa dagar.

– Jag klagar inte på det.

– Människor ska uppleva att jag finns tillgänglig här. För är det ett råd man behöver, det behöver man inte imorgon, utan nu.

Jag upplever dig som en pigg 74-åring, hur orkar du bibehålla sådan arbetskapacitet?

– Jag tänker inte så mycket på det. Framåt halv åtta, åtta, är jag lite tröttare. Men det är inte så att jag mäter tiden. Det finns saker att göra.

Hur tänker du kring din egen epilog på bolaget?

– Jag tror inte man ska umgås med tanken att man ska sluta för länge. Man ska naturligtvis ha en klar bild över hur det ska se ut, men när den tanken slår rot, då är det någonting som händer. Jag tror man tappar lite kraft då.

Lindquist har under Nibes tuffare år efter pandemin varit tydlig med att han inte är kaptenen som hoppar överbord när båten tar in vatten. När flera hål nu täppts igen skulle det kunna ses som en möjlighet att placera skepparmössan på hatthyllan.

Men vd:n har inga ambitioner att göra några utfästelser, som att han skulle sluta inom en specifik tidsperiod.

– Det värjer jag mig mot det bestämdaste. Det är inte den spekulationen man ska ha.

Samtidigt är han realist.

– Jag fyller 75 år i höst. Det är ingen vidskepelse eller tro att jag ska vara oövervinnlig tills jag är hundra, säger han och fortsätter:

– De anställda ska ha fullt tryck framåt och känna att ledaren är med i vått och torrt. En dag är det en ny person på plats. Men det tar vi det den gången.

Nibes styrelseordförande Hans Linnarson har suttit i styrelsen sedan 2006. Enligt honom har Lindquist ägarkonstellationernas fulla stöd.

– Det finns inget slutdatum, men vi vet att allting har ett slut någon gång. Så länge engagemanget och viljan finns där så har han full support.

Samtidigt har Linnarson en beredskap för när dagen kommer.

– Om det skulle hända någonting vet jag exakt vad jag vidtar för åtgärd. Dagen efter eller till och med samma dag. Så det har jag en plan för, det är en uppgift en styrelse måste ha.

Frågan har också diskuterats med vd:n.

– Vi har pratat om den biten under många, många år tillbaka. Det brukar vi ta upp lite dag för dag naturligtvis.

Men på en fråga om vd:ns brister är det att hantera en kommande succession som dyker upp hos styrelseordföranden.

– Möjligtvis att han kanske tänker över den dagen, när det kommer en efterträdare. Han är trots allt koncernchef, samt vd för försäljningsbolaget Nibe AB och även produktionen, säger Linnarson och fortsätter:

– Det kanske kan vara en sak att tänka på, vilket inte alltid är lätt om man varit länge i ett bolag, att man introducerar en efterträdare.

När styrelseordföranden ska betygsätta vd:n kommer ett resonemang om att Nibes framgångssaga inte är skapad av en man.

Den tidigare ekonomidirektören Leif Gustavsson (”en enorm känsla för framtiden och att lägga prognoser”), affärsområdeschefen Christer Fredriksson (”byggt upp hela Element-sidan som omsätter 10 miljarder kronor”), lyfts fram.

– Gänget har varit väldigt viktigt, säger Linnarson.

Gerteric Lindquist skriver under på analysen.

– Jag är ingen envåldshärskare, säger han.

Ägarfamiljerna, som tog över Nibe på 80-talet, sitter på drygt 20 procent av kapitalet och nära 46 procent av rösterna.

– Om det har varit 16-17 personer i bolaget av dem som har varit aktiva, kan man väl säga att vi är tre kvar. Så bolaget fungerar även om vi inte är i den dagliga operationen.

En sanning med modifikation.

Den tidigare finansdirektören Leif Gustavsson och ir-chefen Christel Fritiofsson har sedan flera år pensionerats och tackats av med prinsesstårta, men syns ändå på huvudkontoret i Markaryd några dagar i veckan.

Jag gissar att det finns en vilja att behålla den här ägarstrukturen framöver.

– Det är klart. Våra barn, de har sett oss arbeta och följer naturligtvis bolaget utan att vara anställda. Vår önskan, utan att det är någon dekret, är att de ska kunna fortsätta och bevara detta.

För Lindquist är av högsta vikt, nära nog ett krav, att Nibes nästa generation och hans efterträdare bor i Markaryd.

– Det är närheten, de timmarna man kan vara här. Umgänget man har utanför jobbet också, man går och handlar och man träffar människor, inte bara de som arbetar här. Det gör att bolaget får en förankring. Det skulle jag gärna se.

Men tankar om en eventuell kronprins, eller prinsessa, vill Lindquist inte dela med sig av.

– Jag tror det tar bort glädjen för många.

Hur gör du för att fortsätta möta världen med nyfikenhet och engagemang?

– Jag tror att det är någon form av musikalitet. Musik slutar man inte tycka om bara för att man har spelat eller lyssnat på ett stycke. Det finns en oändlig mängd musik man kan ta till sig.

Han kan inte åka skidor, spela golf eller segla.

– Men min fru och jag har rätt mycket skog. Det är en rekreation.

Ni promenerar, plockar svamp?

– Och ser hur skogen växer. Den är som ett människoliv, 80-90 år. Du ser de små plantorna kämpa med gräset. Sen vinner de kampen, de växer upp och det blir gallring. Det är brutalt.

Gerteric Lindquists far, smed till yrket, arbetade fram till tre veckor före sin död.

– Varför fortsätter man? Man tycker inte att det är färdigt.